O mais novo diretor da Petrobras pretende trazer ainda mais previsibilidade e celeridade na relação com o mercado fornecedor

Última atualização em 6/03/2018
Eberaldo de Almeida Neto: focado na relação com o mercado fornecedor

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Um dos nomes de maior respeitabilidade dentro e fora da Petrobras, Eberaldo de Almeida Neto, o mais novo diretor da petroleira e o primeiro executivo da casa nomeado na gestão de Pedro Parente, tem a inquietação como premissa de atuação. Conhecido por sua habilidade e vocação para implantar novos modelos de gestão, o executivo deixou sua marca nas áreas por onde passou na companhia. À Brasil Energia Petróleo, Eberaldo afirmou que há sempre pontos a ser aprimorados em diversas áreas e que pretende trazer ainda mais previsibilidade e celeridade na relação com o mercado fornecedor

A experiência acumulada nos últimos dois anos na SBS agrega à posição de diretor, já que a área passa a ficar subordinada à sua Diretoria?

A experiência que a gente traz é da vida toda, não é só do último lugar pelo qual a gente passou. Vou fazer agora 32 anos de Petrobras e isso contribui bastante para eu ter uma visão mais ampla da companhia. Obviamente, a passagem pela SBS foi muito importante, porque vivemos ali uma dificuldade grande por centralizar a contratação da Petrobras como um todo. Recebemos pessoas de mais de 27 gerências, com culturas distintas, vindas de vários pontos do país. No E&P, eu já havia vivenciado isso quando montamos a US-Cont (Unidade de Serviços de Contratação) do zero. Nessa época, enfrentávamos falhas no suprimento de equipamentos em geral e tínhamos de fazer escolhas de Sofia. A partir da nova estrutura, chegamos a fazer licitações em que quem ganhasse montaria uma fábrica no Brasil. A experiência da UO-Rio também foi muito importante.

O sr. sempre imprimiu uma marca própria por onde passou, sendo, por exemplo, responsável pela operação remota na UO-Rio. O que a indústria pode esperar da sua gestão como diretor?

Sempre fui muito inquieto, não consigo me conformar com o status quo. Quando cheguei à UO-Rio, a unidade ocupava cinco prédios em duas cidades, três prédios no Rio de Janeiro e dois prédios em Macaé, com as pessoas dispersas. Estruturamos um projeto e o implantamos com zero problema e dois meses antes do prazo previsto. Isso aconteceu porque houve um planejamento de meses antes.

Mas o que o mercado pode esperar efetivamente?

Vejo o fornecedor da Petrobras como o principal parceiro que temos. Da eficiência dele depende o nosso sucesso. A relação tem de ser fair, bem discutida, privilegiando a eficiência. Com a queda do valor do brent, todo o mundo melhorou sua eficiência. Não foram raros os processos aqui em que a gente capturou reduções superiores a 50% em relação ao que se praticava antes. E a empresa que está prestando serviço não está perdendo dinheiro, porque ela mudou o processo dela. O grande desafio que temos, fornecedores e empresas de petróleo, é manter o negócio viável economicamente.

Existem ações específicas para buscar a maior eficiência dos fornecedores?

Sim. A gente mais que dobrou nos últimos anos o número de RFIs (request for informations) que mandamos para o mercado. Essas consultas fazem parte de um processo de a gente ouvir mais, ver o que faz mais sentido para ele, comparar com aquilo que é mais importante para a gente e gerar estratégias de abordagem que sejam vencedoras. Se eu não ouvir a indústria, pode ser que alguma especificação que eu coloque no meu projeto gere um aumento de preço. Ouvir o mercado nos permite abordagens diferentes, boas para nós e para eles.

Vejo o fornecedor da Petrobras como o principal parceiro que temos. Da eficiência dele depende o nosso sucesso. A relação tem de ser fair, bem discutida, privilegiando a eficiência.

Existem gargalos já identificados no relacionamento com o mercado fornecedor?

A gente tem sempre muito a melhorar se vem praticando um modelo de negócios há muitos anos. Mas demanda um pouco de tempo até que se entenda que há outros tipos de abordagem que podem gerar resultados melhores.

Alguns fornecedores ainda reclamam da falta de previsibilidade, por exemplo, como é o caso das sondas. O que a indústria pode esperar em relação a isso?

Passamos por uma transição muito forte [na área de sondas]. Chegamos a ter mais de 70 sondas e hoje trabalhamos com 20. É natural que nesse rearranjo se tenha um pouco de perturbação no processo. Em algumas áreas estamos nos estruturando para dar essa visibilidade ao mercado. Na área de sonda acho que a gente vai chegar lá. Em outras áreas, como a de construção & montagem, temos conversado mais. Acho que entramos em um turning point e o que a gente praticava com o mercado e quer continuar praticando é clareza para que os agentes econômicos consigam se posicionar. A questão de previsibilidade é importante para que a gente mantenha ou melhore a eficiência. O urgente tem um custo.

Os próximos contratos de sondas serão mais curtos?

Os contratos anteriores, lá nos primórdios, eram mais longos e tinham uma razão de ser. Ninguém vai construir uma sonda, pegar US$ 400 milhões a US$ 500 milhões, a troco de um ano de contrato. Depois de ter um parque ofertante é possível trabalhar com um tempo menor, até porque um contrato muito longo gera riscos para os dois lados. O natural é que se leve em consideração um pouco mais a visão projeto também. Prazos contratuais de dois a três anos são razoáveis e alinhados com o que o mercado pratica.

O que esperar em relação à contratação de novas sondas?

O processo vai acontecer naturalmente. Havendo a demanda, tendo necessidade, a gente vai para o mercado.

E há demanda, afinal?

Sempre vai ter uma demanda específica ou outra. A questão não é só do incremento que gera demanda, mas a mudança de perfil também gera mudança. De repente, preciso de uma sonda para determinada aplicação que eu não tenho na frota. Com certeza, vamos ter um ou outro [processo] na rua este ano.

Sua inquietação por aprimoramento pode gerar reestruturação da Diretoria Corporativa, tendo em vista a sua vasta abrangência?

A gente acabou de vir de uma reestruturação na empresa. Acho que sempre tem coisa para melhorar. Isso sempre tem muito espaço.

Que áreas demandam e exigirão aprimoramento maior?

Em todas as áreas vamos ter oportunidade para isso. Serviços Compartilhados não é uma área que me preocupa. Responsabilidade Social é crítica porque vamos começar a abrir processos públicos em breve. A área de SMS tem gerado resultado muito bom, com muito treinamento. Tem a SBS, cuja estrutura a gente pretende tornar ainda mais célere e clara. Daqui a alguns meses, a gente vai estar com 100% dos processos eletrônicos. Tecnologia da Informação & Comunicação tem muita coisa, porque essa questão da transformação digital é central na Petrobras. E o RH também é outra área muita crítica porque é a área central. Precisamos de pessoas motivadas. E para isso precisamos usar instrumentos de reconhecimento. Os desafios são enormes.

A venda de ativos gera uma insatisfação muito grande entre os funcionários. Como lidar com isso e com os sindicatos?

A primeira coisa é a questão da informação, porque gestão de portfólio todas as empresas do mundo fazem, mas aqui é meio um tabu. Talvez os empregados se choquem por não estarem acostumados, mas acho que ao longo do tempo eles vão começar a perceber que esse é um processo natural, como a gente faz na nossa vida. O que é antinatural é ficarmos com um ativo sem produzir. Precisamos de um pouco mais de comunicação com os empregados para eles entenderem isso e verem o lado positivo que tem para a própria Petrobras e para a própria sociedade. É um desinvestimento para se conseguir recursos para investir em outras áreas, não é um desinvestimento para redução.

A gente tem sempre muito a melhorar se vem praticando um modelo de negócios há muitos anos. Mas demanda um pouco de tempo até que se entenda que há outros tipos de abordagem que podem gerar resultados melhores.

Mas a partir disso terá de ser feita talvez uma gestão desse pessoal.

O RH é central nesse processo, participa de todos os processos e tem tudo muito bem estruturado. O empregado pode ficar tranquilo porque essas coisas estão sendo vistas no detalhe, há todo um plano muito bem estruturado para que isso seja feito. Quando se planeja, você mitiga a ocorrência de problema e não tenho dúvida que a gente vai conseguir fazer isso.

O ânimo dos empregados está melhor?

A gente vai sempre trabalhar para o ânimo ser o melhor possível, mas eu diria que se você comparar com um ano atrás, dois anos atrás, está muito melhor. É óbvio que temos pontos a melhorar. Não tenho dúvida nenhuma de que as pessoas são produtivas quando estão trabalhando felizes e de fato com amor por aquilo que fazem. E a gente tem de criar esse ambiente. Estamos trabalhando na questão da meritocracia como centro. É estimulante para a força [de trabalho], porque você não vai ser indicado para uma função só pelo seu network.

A questão do bloqueio cautelar está na sua mira, ainda que o tema seja de outra diretoria?

A questão do bloqueio é cuidada pela área do diretor João Elek. Obviamente, em algumas questões há uma conversa com o Ministério da Transparência e a CGU e essas questões vêm de lá. Não temos ingerência nisso, é um processo que tramita fora da Petrobras.

O sr. acredita, por exemplo, que a questão da SBM possa estar resolvida a tempo das novas licitações de FPSOs?

Aí não depende da Petrobras. Esse assunto é discutido fora daqui e quando as instituições que cuidam disso chegarem à conclusão que está ok, a diretoria do diretor Elek receberá um comunicado e passará isso para a área de contratação, que normaliza o processo e aí ela receberá o convite normalmente. É algo externo à Petrobras.

https://bepetroleo.editorabrasilenergia.com.br/eberaldo-de-almeida-neto-movido-pela-inquietacao/