Em cima da mesa de John Abbott em seu escritório em Londres está o inconfundível “nariz” de uma Ferrari de Fórmula 1 com o logotipo da Royal Dutch Shell estampado. O patrocínio da escuderia é a parte de alta visibilidade das operações de comercialização da Shell, que o inglês de 56 anos administra como diretor da área de refino e abastecimento do grupo anglo-holandês.

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O enfeite em fibra de carbono serve de recado, não muito sutil, para os visitantes: esta foi a área da Shell que continuou em alta velocidade enquanto o resto do grupo sofreu com os baixos preços do petróleo nos últimos dois anos.

“Estivemos focados em obter um nível muito maior de desempenho deste lado dos negócios”, disse Abbott, em entrevista antes do “período de silêncio” que proíbe declarações prévias ao anúncio de balanços. A divulgação dos resultados anuais da Shell está marcada para a esta semana.

O balanço vai revelar até que ponto a Shell depende de sua divisão de refino para manter o caixa – e os dividendos – fluindo, como vem acontecendo desde a queda dos preços do petróleo em 2014.

Analistas projetam um lucro em torno a US$ 7,61 bilhão para essa divisão, que também é conhecida como “downstream” e reúne as áreas de produtos químicos, de refino e de comercialização. Em comparação, preveem prejuízo de US$ 2,53 bilhões para a divisão de exploração e produção, conhecida como “upstream”.

A maré pode estar começando a mudar.

A recuperação parcial dos preços do petróleo dá fôlego para a receita das operações de exploração e produção. Por sua vez, as margens de lucro de refino ficam pressionadas com o aumento no custo dos insumos. Ainda assim, analistas acreditam que as operações de “downstream” vão continuar sendo a divisão mais lucrativa da Shell neste ano, o que reforça as justificativas a favor do modelo das grandes petrolíferas de ter presença em toda a cadeia de negócios, da plataforma de perfuração à bomba de gasolina.

“Em uma empresa integrada de petróleo, você aprende que o valor pode deslocar-se para cima e para baixo ao longo da cadeia”, disse Abbott. “Mas o ‘downstream’ é um motor constante de dinheiro para pagar dívidas, pagar dividendos e financiar o crescimento.”

Veterano de 36 anos na Shell, onde entrou logo depois de formar-se em engenharia química na Birmingham University, Abbott assumiu o comando das operações de pós-produção quando o ocupante anterior do cargo, Ben van Beurden, se tornou executivo-chefe do grupo em 2013.

Abbott aumentou o retorno sobre o investimento ao desfazer-se de operações menos lucrativas e direcionar o foco a produtos de alto valor agregado e a mercados de alto crescimento.

O negócio mais recente foi anunciado no dia 22, quando a Shell vendeu por US$ 820 milhões sua participação em um empreendimento conjunto petroquímico na Arábia Saudita para a Saudi Basic Industries. Em dezembro, havia saído de outra joint venture, a Showa Shell, que opera na área de refino no Japão, vendendo sua participação por US$ 1,4 bilhão. Outra venda sendo negociada é a participação na refinaria Motiva, empreendimento conjunto entre Shell e Saudi Aramco nos Estados Unidos.

Esses negócios fazem parte de uma iniciativa mais ampla da Shell para levantar US$ 30 bilhões por meio da vendas de operações até 2018, com a ideia de reduzir o endividamento após a aquisição do BG, por US$ 50 bilhões, concluída em 2016.

Abbott disse que o programa de venda de refinarias se aproxima do término e vai deixar a Shell com uma carteira de operações mais produtivas e dinâmicas. A capacidade de produção foi reduzida em 20% nos últimos dez anos, mas a geração de caixa aumentou 23%.

O balanço patrimonial da Shell continua pressionado depois da compra da BG, mas Abbott tem licença para investir em atividades com potencial de alto crescimento. Três grandes projetos químicos, dois nos EUA e um na China, receberam sinal verde em 2016.

A demanda mundial por produtos químicos cresceu entre 3% e 4% ao ano nos últimos dez anos, o dobro do consumo de petróleo. Abbott prevê continuidade nessa tendência. “O que impulsiona a demanda por produtos químicos são as pessoas passando para a faixa da classe média [nos países emergentes]”, afirmou citando a variedade de produtos fabricados com insumos químicos, que vão desde detergentes até telefones celulares.

A substituição do aço por plástico e o maior uso de materiais compostos em várias indústrias, como as de carros e aviões, vem trazendo um novo impulso. A Shell espera que esse crescimento nos produtos químicos industriais venha a ajudar a compensar o enfraquecimento previsto na demanda por petróleo em meio à ascensão dos veículos elétricos e do uso de outros combustíveis alternativos.

A comercialização é outra área na qual Abbott vê oportunidades de investimento. Produtos especiais, como o combustível V-Power e o óleo para motor Helix, vêm mostrando forte crescimento, de forma que o executivo pretende fortalecer a rede de varejo da Shell, de 43 mil postos de gasolina.

Em dezembro, a BP acertou a compra de mais de 500 postos na Austrália por US$ 1,3 bilhão, sinal da retomada no interesse das grandes petrolíferas por redes de varejo. Abbott identificou a Indonésia, a Rússia e o México como mercados nos quais a Shell gostaria de ter maior presença e que poderiam se somar à expansão já em andamento na China e Índia.

Dos cinco maiores grupos petrolíferos do mundo, três são comandados por homens cuja experiência pende mais para o refino. É o caso de Patrick Pouyanné, da Total, e Darren Woods, o recém-indicado sucessor de Rex Tillerson na ExxonMobil, além de Van Beurden, da Shell.

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