Petrobras à deriva

À DERIVA
O racha no comando da Petrobras paralisa a empresa, já mergulhada na maior crise de sua história, e agrava as incertezas sobre o futuro

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MALU GASPAR – Revista Piauí

A primeira audiência da sexta-feira, 11 de setembro, no gabinete do ministro de Minas e Energia foi rápida. Às 9 horas, Eduardo Braga recebeu o presidente do Conselho de Administração da Petrobras, Murilo Ferreira, e foi informado de que ele estava pedindo licença do cargo. Na conversa, o executivo atribuiu a atitude a “razões pessoais”. Braga sabia que o desligamento encerraria um período de difícil convivência com o presidente da Petrobras, Aldemir Bendine, mas não fez perguntas. Ferreira, de fala mansa e discrição típica dos mineiros, tampouco comentou o assunto. Ministro e executivo sempre mantiveram uma relação cerimoniosa, apesar de Ferreira ocupar, também, a presidência da Vale (mineradora privada em que o governo tem participação via BNDES e fundos de pensão de estatais), posto estratégico para a área de Braga.

Murilo Ferreira só entrou em detalhes sobre sua decisão no compromisso seguinte, uma reunião com o chefe de gabinete da presidente Dilma Rousseff, Giles Azevedo. Julgava dever satisfações à presidente, que não só avalizara sua nomeação para o comando da Vale, no passado, como já tentara fazer dele ministro, presidente da própria Petrobras e, num terceiro convite, terminara por convencê-lo a aceitar o comando do Conselho. Na conversa com o assessor da presidente, Ferreira repetiu o diagnóstico que já vinha divulgando, nos bastidores, a interlocutores próximos: “O Bendine não entende o tamanho do desafio.”

Até aquela sexta-feira, a tensão na cúpula da Petrobras era um tema circunscrito aos colaboradores mais próximos de conselheiros e diretores. Da segunda-feira em diante, tornou-se pública. Nos jornais e em sites de notícia, especulações sobre as razões para a saída proliferavam: “divergências”, “falta de transparência” e até “sabotagem” da diretoria em relação ao Conselho. Na tentativa de aplacar a celeuma, Bendine e Eduardo Braga deram entrevistas atribuindo o afastamento temporário a problemas de saúde de Ferreira. Dias depois, acompanhado da mulher e da filha, o licenciado esticou até as quatro da manhã no camarote do Rock in Rio. Curtiu o show da banda The Script, uma de suas preferidas, e só foi embora depois de conferir a performance do vocalista Adam Lambert como substituto do lendário Fred Mercury na nova configuração do Queen. Parecia em ótima forma. O mesmo não se podia dizer da empresa que ele acabara de deixar – para não mais voltar.

A sala de reuniões do Conselho de Administração da Petrobras, no 24º andar do edifício-sede, no Centro do Rio de Janeiro, é ampla e arejada. É ali que, a cada mês, o órgão máximo da administração da estatal define a estratégia a ser cumprida, no dia a dia, por diretores e gerentes. Dos janelões envidraçados se divisa, para além do jardim interno repleto de plantas tropicais, a Baía de Guanabara e os Arcos da Lapa. Há espaço de sobra para o telão, a longa mesa de madeira à qual se sentam conselheiros e suplentes, e ainda as cadeiras para os assessores que se revezam prestando informações à cúpula durante os encontros mensais. Servem-se café, água e almoço ali mesmo, para que suportem as cerca de dez horas de discussão com razoável conforto.

Ainda assim, nos últimos tempos, não foram poucas as ocasiões em que o ar pareceu rarefeito. O primeiro grande cisma pós-petrolão, no final de março, foi provocado pela renúncia coletiva da presidente Maria das Graças Foster e cinco dos seis diretores da empresa, que se insurgiram contra a pressão do governo federal para atenuar as perdas atribuídas à corrupção no balanço da companhia. Para substituir Graça Foster, a presidente Dilma sondou vários executivos de empresas privadas, que rejeitaram o convite. Acabou trazendo do Banco do Brasil Aldemir Bendine, o Dida. A escolha repercutiu mal no mercado e na imprensa, que esperavam um nome de fora do governo. Vários analistas o classificaram como “mais do mesmo”, uma vez que Bendine era próximo ao ex-ministro Guido Mantega, que presidia o Conselho da Petrobras até então.

O primeiro desafio do novo CEO foi elaborar demonstrações financeiras que estimassem o prejuízo derivado da corrupção de forma crível para investidores e auditores. Essa etapa foi vencida no final de abril, junto com a nomeação do novo conselho. Mas, ao contrário do que se esperava, não trouxe a paz. Na hora de decidir os rumos da Petrobras, um novo racha surgiu. De um lado, Bendine. Do outro, o grupo trazido por Ferreira – o diretor jurídico da mineradora, Clóvis Torres, e o ex-diretor de relações com investidores, Roberto Castello Branco. Bendine os apelidou de “a turminha da Vale”.

As primeiras divergências surgiram em torno de um tema crucial para a empresa: a política da Petrobras para os preços dos combustíveis. Desde junho, Castello Branco vinha pedindo à diretoria uma explicação detalhada a respeito. Ele não tinha familiaridade com a indústria do petróleo. Mas sabia que a companhia já perdera bilhões vendendo gasolina e diesel por preços mais baixos que os praticados no mercado internacional entre o final de 2010 e o fim de 2013 – uma política do governo para tentar controlar a inflação. Castello Branco ouvira de funcionários que o prejuízo chegava a 40 bilhões de reais. Na praça, falava-se de 120 bilhões.

O conselheiro e seus colegas cogitaram propor um esquema de reajustes periódicos para reparar as perdas. Antes, porém, precisavam conhecer os dados oficiais. Em junho, Bendine pedira para adiar o assunto para o mês seguinte, já que os diretores estavam ocupados com o plano de negócios da companhia. Julho chegou, mas a explanação do diretor de Abastecimento, Jorge Celestino Ramos, não trouxe os gráficos e fórmulas que Castello Branco esperava. Ele então reclamou. Disse estar decepcionado, e pediu que isso constasse na ata da reunião. Nova apresentação foi feita em agosto, mas até hoje o Conselho desconhece a fórmula utilizada pela empresa para definir os preços dos combustíveis.

O episódio foi o prenúncio de uma série de enfrentamentos entre Bendine e a “turma da Vale”. Dos dez conselheiros e nove suplentes, três vieram da mineradora e quatro, do governo, incluindo Bendine e o presidente do BNDES, Luciano Coutinho. Uma vaga é dos empregados. Os outros onze conselheiros são provenientes do mercado financeiro, da academia ou de consultorias privadas. O perfil mais profissional é novidade, fruto do trauma provocado pelo petrolão. O escândalo pôs na berlinda a forma como as decisões eram tomadas no órgão máximo de administração da Petrobras.

Desde que o governo Fernando Henrique Cardoso alterou a composição do Conselho, substituindo o anterior, de que só faziam parte os diretores, o colegiado era majoritariamente formado por ministros e assistentes diretos do presidente da República. “No papel, até havia regras para que a empresa fosse gerida de forma profissional, mas elas não eram seguidas. Na prática, o governo sempre fez o que quis”, rememora Mauro Cunha, que integrou o órgão entre 2013 e 2015, depois de uma batalha dos acionistas minoritários para indicar conselheiros independentes.

A ascendência do Planalto sobre a Petrobras se tornou um fardo quando veio à tona que a própria Dilma votara pela compra superfaturada da refinaria de Pasadena, no Texas, na ocasião em que era ministra da Casa Civil e presidia o Conselho. Em sua defesa, a presidente afirmou só ter dado aval ao negócio porque foi ludibriada por um resumo “técnico e juridicamente falho” do ex-diretor da área Internacional, Nestor Cerveró, hoje preso em Curitiba. O episódio motivou várias mudanças nas regras de contratação da empresa.

No pós-petrolão, toda compra ou despesa da Petrobras tem de ser aprovada por pelo menos dois funcionários. “Hoje ninguém nesta companhia compra sequer um lápis sozinho”, explicou-me no final de setembro o diretor de Governança, Risco e Conformidade, João Elek. O próprio cargo que Elek ocupa foi criado em consequência do escândalo. Ele contou que foram estabelecidos tetos de gastos de acordo com o setor envolvido e o tipo de contrato. Acima do teto, tudo passa pelo Conselho – que agora se preocupa em examinar com lupa cada novo dispêndio. As reuniões da cúpula, que antes costumavam levar duas horas, começam de manhã e só terminam à noite.

Nos meses de setembro e outubro, conversei com seis membros do Conselho, além de executivos, parceiros comerciais e assessores financeiros da Petrobras (Aldemir Bendine não atendeu aos pedidos de entrevista). Segundo essas pessoas, em todas as reuniões surgiam divergências, mas Bendine e Ferreira tratavam um ao outro com polidez. Por isso, quando Ferreira anunciou a licença, vários conselheiros se declararam surpresos. “Não parecia que estavam tão perto assim de uma ruptura”, comentou um deles no final de outubro.

O clima, na verdade, foi piorando aos poucos, com o acúmulo de pequenos episódios que fomentaram a desconfiança de ambas as partes. Um deles foi a hesitação de Bendine em cumprir a promessa de indicar dois profissionais da estatal para o Conselho de Administração da Transpetro, subsidiária de logística da Petrobras, interpretada como uma opção por não contrariar o senador Renan Calheiros, que exerce influência sobre a empresa. A “turma da Vale” se enfureceu.

A coisa esquentou de vez na reunião de agosto, quando voaram faíscas para todos os lados. Ao ser informado de que 39 mil funcionários haviam recebido uma promoção automática, fruto de um acordo com o sindicato, Ferreira questionou Bendine: dar aumento em plena crise não passava uma boa mensagem. O CEO argumentou que o ajuste era parte de um acordo antigo, que ele não tinha como romper. Além do mais, explicou, o custo extra de 450 milhões de reais já havia sido neutralizado por cortes em outras áreas. Ferreira se calou, mas depois, em conversas privadas, manifestou nova irritação. Dizia que a crise da Petrobras era grave demais para que Bendine se contentasse em trocar uma despesa por outra. “Era como se ele estivesse dando aspirina a um paciente na UTI”, comentou um conselheiro, semanas depois.

Naquela mesma tarde de agosto, outro tópico opôs Bendine e a turma da Vale: a proposta de transformar em diretores estatutários cerca de quarenta executivos do terceiro e do quarto escalões, de modo que ficassem obrigados por lei a responder criminalmente por eventuais malfeitos. Ideia de Bendine, a mudança foi bem recebida por alguns e parecia destinada a emplacar. Mas o suplente de Ferreira, Clóvis Torres, entrou rasgando: “Quer dizer que você está delegando a outras quarenta pessoas as responsabilidades pela tomada de decisão na companhia? Está se assumindo incompetente para liderar essas pessoas? Não seria melhor então transformar em estatutários os 80 mil funcionários da Petrobras?” A reação de Bendine foi a mesma de outras vezes em que havia sido confrontado: encaixou o golpe e respondeu calmamente. “De forma alguma. Eu lido com gente demais, e alguns deles não têm noção de sua responsabilidade.”

Já era noite quando se chegou ao último ponto da pauta: a venda de uma participação minoritária da BR Distribuidora. Chamada de “Projeto Barbacena”, a operação era parte do plano da Petrobras para aliviar o caixa. A BR é a maior distribuidora de combustíveis do Brasil, mas suas margens de lucro são menores do que as das concorrentes. A Operação Lava Jato mostrou que ela também sofreu com os desvios do petrolão. O Ministério Público Federal sustenta que só o ex-presidente Fernando Collor de Mello recebeu 26 milhões de reais em propinas por negócios da distribuidora entre 2010 e 2014. Parte dos conselheiros defendia a privatização pura e simples, e considerava muito difícil encontrar interessados em ser sócios minoritários da Petrobras em meio a tamanha crise. A maioria, no entanto, concordou que vender uma fatia da BR ao setor privado não só ajudaria a Petrobras a captar recursos, como poderia ser um bom pretexto para profissionalizar a gestão.

Ferreira tinha posição diferente. Para ele, a BR precisaria se profissionalizar e melhorar seus resultados antes de ir ao mercado. Contudo, esperou que o placar a favor da venda chegasse a oito votos para só então se manifestar. E, mesmo com o assunto já decidido, fez questão de dar uma longa explicação sobre seu voto, que constou de ata divulgada ao público. “Aquilo foi esquisito. Se ele tivesse votado primeiro, vários teriam acompanhado”, afirmou um dos participantes da reunião. Quando Ferreira pediu demissão do Conselho, o episódio seria apontado pelos colegas de colegiado como um sinal de que ele já procurava uma porta de saída.

No final de agosto, dias depois da discussão sobre a br, O Estado de S. Paulo publicou que a diretoria da Petrobras considerava desistir da oferta de ações da distribuidora. A notícia pegou de surpresa o Conselho, ao qual cabia deliberar sobre o tema. E motivou a primeira de duas trocas de e-mails desaforados – apelidadas entre os conselheiros de “Friday Night Messages”, por terem ocorrido ao fim do expediente de sextas-feiras.

Questionado em mensagens privadas por colegas do Conselho a respeito da reportagem do Estadão, Murilo Ferreira respondeu, copiando Bendine: “Meus caros. Não fui avisado por telefone, por e-mail ou pessoalmente. Muita desconsideração.” A resposta do CEO veio às 20h26 da última sexta-feira de agosto. Era uma longa mensagem, na qual Bendine dizia que nada havia sido decidido e reclamava da atenção a “fofocas de imprensa” por parte do Conselho. Ao final, ameaçava: “Muito lutei para ter um conselho independente e atuante, mas no pressuposto de relação de confiança do trabalho da diretoria pelo Conselho de Administração. Caso isso não esteja sendo cumprido (o que transpareceu nas mensagens abaixo), coloco-me à disposição para que se busquem melhores alternativas para a Petrobras.” Ferreira não respondeu. Nos dias seguintes, o Projeto Barbacena subiria no telhado.

Pouco depois, já nos primeiros dias de setembro, outro ruído. Em nova troca de mensagens, membros do comitê financeiro criticavam a diretoria por prejuízos recentes na venda de combustíveis. Os e-mails chegaram até Bendine. Ele os encaminhou a Ferreira, acompanhados de um “desabafo”: “Comentário desnecessário. Reflete a figura do Conselho que nos torce a orelha, sem expressar qualquer solidariedade. Seremos geridos dessa forma?” E mais adiante: “A política de preços está muito bem gerida. Esses suplentes despreparados têm sido um atraso para a companhia. E não vou mais aceitar esse tipo de comportamento.”

Uma semana depois, Ferreira decidiu se afastar. Em meio às especulações, houve quem atribuísse a saída à sua irritação (real) com benefícios como o cartão-farmácia – um subsídio aos 80 mil funcionários para a compra de remédios. Na alta cúpula, porém, ninguém compra essa versão. A impressão geral pode ser resumida no comentário de um conselheiro: “O Murilo percebeu que seria dragado para o fundo da crise, e preferiu evitar que isso contaminasse sua imagem como executivo.”

O comentarista de bolsa de valores Jim Cramer é um dos mais famosos e controversos da tevê americana. Careca de porte atarracado e olhos claros, ele comenta o desempenho das ações no canal a cabo CNBC, especializado em economia e negócios. O rosto expressivo acentua a maneira histriônica com que ele dispara suas dicas. Gritando, dançando e dando socos no ar, recorrendo a gírias e palavrões para provar que uma determinada companhia é uma “mina de ouro” ou uma “porcaria”, o ex-gestor de fundos se transformou em celebridade entre os investidores que telefonam para o programa pedindo seu palpite. Apesar de algumas mancadas históricas – em 2008, recomendou que um espectador mantivesse seus papéis do banco Bear Stearns apenas três dias antes de a instituição quebrar –, Cramer ainda é figura bastante influente. No mercado, as altas ou baixas que as ações têm depois de um comentário dele são chamadas de “Efeito Cramer”.

No dia 21 de setembro, Cramer tinha duas preocupações: a Volkswagen, que perdera quase 20% do valor de mercado depois de ter admitido fraude nos softwares de controle de poluição de seus carros, e a Petrobras. Falando diante de um gráfico com os indicadores financeiros da companhia, ele explicou por que chamava a atenção para a petroleira. “Eu me preocupo com cisnes negros”, disse, referindo-se a eventos raros e imprevisíveis que derrubam mercados. “As pessoas não viram as coisas acontecendo em 1997 e 1998 [quando houve a crise da Rússia], e também não viram em 1982 [crise da dívida externa latino-americana]”, completou. Segundo Cramer, o principal problema da Petrobras eram os títulos de longo prazo, os chamados bonds, vendidos naquele momento com desconto de 33% sobre o valor de face. Nesse mercado, o desconto é proporcional ao temor dos investidores de que a empresa não seja capaz de honrar seus compromissos. Quanto maior a desconfiança, maior o desconto – e maior a dificuldade em fazer novos empréstimos. As taxas daquele dia indicavam que, se quisesse captar dinheiro novo, a Petrobras precisaria pagar pelo menos 10,5% de juros ao ano, praticamente o dobro do que dispendia nos tempos de euforia com o pré-sal (no final de outubro, continuavam entre 10% e 11%).

Chacoalhando os papéis que tinha em mãos, Cramer prosseguiu: “Eu me lembro da Rússia. Eu não achava que teria grande impacto. A Goldman Sachs havia acabado de coordenar uma grande venda de títulos para eles, e em seguida eu estava na tevê falando sobre a Rússia, e me senti muito mal preparado. Não quero estar mal preparado ao falar do Brasil e da Petrobras.” E, fazendo um círculo na tela com o dedo em torno dos dados sobre a dívida da empresa, sentenciou: “Este é o problema número 1 do mundo agora. Porque [a Petrobras] tem uma dívida tão grande, e as pessoas não estão falando sobre isso! O Brasil é a oitava maior economia do mundo, e as pessoas não estão falando! E eu acho que ambos estão desmoronando.”

Embora o mais ruidoso, Cramer não foi o único a demonstrar tal preocupação. No início de setembro, logo após rebaixar a classificação do Brasil para a categoria de investimento especulativo, com algum risco de calote, a Standard & Poors fez o mesmo em relação aos papéis da Petrobras. Um mês depois, em outubro, o Fundo Monetário Internacional alertou para o risco de que os Tesouros do Brasil e de outros mercados emergentes tivessem de socorrer suas estatais de petróleo – como a Petrobras, a PDVSA, da Venezuela, ou a KazMunayGas, do Cazaquistão –, o que poderia piorar ainda mais a situação fiscal desses países.

APetrobras tem hoje a maior dívida corporativa do planeta. No final de outubro, ao câmbio de 3,96 reais por dólar, ela somava 520 bilhões de reais (ou meio trilhão de reais), dos quais 73% indexados ao dólar. Quanto mais a moeda americana se valoriza, maior é o papagaio da estatal. De junho até setembro deste ano, a dívida aumentou cerca de 100 bilhões de reais apenas em consequência da escalada do dólar. No universo corporativo, ter dívidas não é um problema, desde que se tenha capacidade de pagá-las. A questão é que o débito da petroleira equivale hoje a quase seis vezes a quantidade de divisas que ela gera em um ano. Nenhuma outra petroleira do mundo está em situação tão crítica.

A razão para a Petrobras ter se endividado tanto é relativamente simples: havia dinheiro farto e barato na praça, e a companhia precisava dele. O barril de petróleo valia 100 dólares, o dólar valia 2 reais, e a empresa previa ampliar sua produção de 2 milhões para quase 4 milhões de barris em 2020 – dos quais grande parte viria do pré-sal. Para atingir o salto, a estatal desenhou o maior plano de investimentos do mundo naquele momento, de 224 bilhões de dólares até 2014. Era muito dinheiro. Mas a Petrobras tinha também uma das mais promissoras reservas de petróleo do mundo – um “bilhete premiado” que colocaria o Brasil no clube das principais potências petrolíferas do planeta. Antecipando a bonança, o governo decidiu transformar a estatal em peça-chave da política industrial do país. Dos cofres da empresa saíram alguns dos principais investimentos do PAC, o Plano de Aceleração do Crescimento. A Petrobras passou a construir megarrefinarias e a subsidiar, em contratos com metas de conteúdo nacional mínimo, o renascimento da indústria naval e o fortalecimento da cadeia de fornecedores.

Era um momento mágico, e todos os grandes investidores queriam participar da festa. Em 2010, a companhia realizou a maior capitalização do mundo, arrecadando 120 bilhões de reais – dos quais mais de 60% vinham da própria União. Era dinheiro na veia, vitaminando as ambições da companhia. Nos três anos seguintes, a empresa colocou na praça mais de 300 bilhões em títulos e ainda tomou emprestado dinheiro de todas as instituições financeiras relevantes. Como tinha a confiança do mercado, pagava juros baixos, algo como 5% ou 6%. O fato de tudo estar lastreado em dólar não parecia, então, um risco, uma vez que, tornando-se uma exportadora de petróleo, a estatal teria receitas também dolarizadas quando chegasse a hora de honrar suas dívidas.

Hoje é evidente que nada saiu como planejado. Boa parte do dinheiro foi consumida em atividades ou projetos que não geram receita. Cerca de 160 bilhões de reais foram destinados a refinarias que até hoje não ficaram prontas; 120 bilhões foram perdidos com desvalorização cambial; e, segundo os cálculos de consultorias especializadas, outros 120 bilhões foram consumidos pela política de subsídios aos preços da gasolina e do diesel. Em vez dos propalados 2 milhões de barris por dia, o pré-sal rende cerca de 800 mil barris. Para 2020, a previsão de 4 milhões de barris diários foi reduzida para 2,8 milhões. Em paralelo, a produção na Bacia de Campos, que ainda é dominante, declina mais rápido que o previsto. A continuar no ritmo de hoje, em uma década a Petrobras terá de substituir toda a produção de Campos pela do pré-sal, apenas para manter os níveis atuais. Produzir na nova fronteira, porém, tem um custo bem mais alto do que na Bacia de Campos – algo entre 40% a 50%, segundo estimativa da Goldman Sachs.

Menos produção significa menos receita. E receita em queda leva a corte de custos. Na ponta dos fornecedores, o clima é de apreensão. Os contratos vêm recebendo descontos que chegam a 20%. Os pagamentos, antes feitos em até trinta dias, agora demoram até 45. As obras de 34 das companhias envolvidas no petrolão ou foram retomadas pela Petrobras ou paralisadas. Muitas empresas haviam sido contratadas por empreitada – e os projetos acabaram sendo repassados a várias outras firmas menores, que agora não sabem mais como receber. Só as fabricantes de máquinas e equipamentos nacionais têm créditos de 500 milhões de reais dessas empresas e da estatal, segundo a associação do setor, a Abimaq, presidida por José Velloso.

Ex-executivo de uma indústria de equipamentos de transmissão mecânica, Velloso passou 23 anos negociando com a Petrobras e seus subcontratados. No final de setembro, ele me recebeu no escritório da associação, na Zona Sul de São Paulo, para falar sobre os efeitos da crise da petroleira. “Comparada aos bilhões e bilhões que foram gastos e perdidos com a corrupção, a dívida conosco é até pequena. Mas ela representa o fracasso da promessa de usar a riqueza do pré-sal para revitalizar a indústria nacional. Antes, a Petrobras nos lançava os desafios e nós nos esforçávamos para cumprir. Todos ganhávamos em tecnologia e eficiência, éramos um ativo para a empresa. Agora, eu vejo os caras olhando lá do 24o andar pela janela, vendo seus fornecedores quebrando, indo à bancarrota, desaparecendo, cheios de dívidas, e eles não estão nem aí. A desorganização e a falta de recursos são tamanhas que eles não têm nada mais o que fazer.”

Havia um clima de certa satisfação e indisfarçada ansiedade entre os doze banqueiros e executivos que esperavam Aldemir Bendine no início da tarde da sexta-feira, 28 de agosto, na sede da Petrobras em São Paulo. Representando Santander, Bradesco, BTG Pactual, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e os fundos de pensão da Petrobras e da Caixa, eles estavam ali na condição de sócios e credores da Sete Brasil, empresa criada para construir e operar os navios-sonda que a petroleira usaria na exploração do pré-sal. Segundo os planos originais, a empresa construiria e operaria 28 navios, alugados por prazos que variavam de dez a vinte anos.

Como tudo o que dizia respeito à Petrobras naquele momento, a carteira de encomendas de sondas, de 80 bilhões de dólares, era a maior do mundo. Os bancos e fundos que aplicaram 4 bilhões de dólares na Sete Brasil – da qual a própria estatal se tornou sócia minoritária – foram atraídos pela promessa de remuneração na moeda americana e retorno de 14% ao ano. Um negócio da China. Outros 4 bilhões de dólares vieram em forma de empréstimos de bancos privados e públicos. O combinado era que o BNDES também financiaria o projeto.

A primeira encomenda deveria ser entregue no final de 2015. Mas o custo de construir no Brasil se revelou muito mais alto do que o previsto, e a Sete foi arrastada para o centro do petrolão por seu ex-diretor Pedro Barusco, que confessou ter recebido propina de 1% sobre cada contrato de sonda. Com a crise, o BNDES cancelou o financiamento, e a própria Petrobras começou a rever seus planos. Navios pelos quais a empresa pagaria 520 mil dólares ao dia passaram a custar menos de 300 mil no mercado internacional. O negócio deixou de fazer sentido para a estatal, que também já não tinha necessidade de tantos navios. Os estaleiros quebraram, e a Sete passou a viver sob a ameaça constante de falência, deixando os bancos sem perspectiva de recuperar o dinheiro investido. A única saída era renegociar o contrato com a Petrobras. Até a reunião em São Paulo, o número de navios baixara de 28 para 19 e o valor da diária já caíra para 399 mil dólares. A Sete concordara ainda em pagar multas por descumprimento de contrato. A renegociação, porém, se arrastava havia meses, sem acordo.

Os executivos que esperavam Bendine em São Paulo sabiam que, dias antes, alguns de seus chefes tinham ido a Brasília pressionar o governo federal a dar um desfecho ao impasse. Estavam certos de que o presidente os convocaria para falar disso. De fato, Bendine se mostrou disposto a fazer a negociação andar. Prometeu que dali em diante a Petrobras enviaria sempre um funcionário graduado às reuniões da Sete a fim de acelerar as decisões. Acertou também alguns outros pontos, envolvendo a forma de operação dos navios e as multas contratuais, sobre os quais não havia ainda consenso. Ficou combinado na reunião que os detalhes seriam tratados entre o presidente da empresa, Luiz Eduardo Carneiro, e a diretora de Exploração e Produção da Petrobras, Solange Guedes. Satisfeito, Bendine avisou que seu assessor de imprensa estava na sala ao lado e divulgaria a novidade imediatamente. No final da tarde, as informações estavam em todos os sites de notícias.

O otimismo dos banqueiros, porém, logo se frustrou. Na sexta-feira seguinte, 4 de setembro, Carneiro enviou um e-mail à diretora de Exploração com a minuta do acordo, já incluindo os pontos sugeridos por Bendine. Como não teve resposta, insistiu para falar com Guedes. Na terça-feira, dia 8, ela disse por telefone que não tinha conhecimento de acordo nenhum. E enviou a Carneiro um documento de oito páginas assinado pela área jurídica da estatal, no qual as expressões “a Petrobras não concorda com esse ponto” e “isso não foi discutido pela comissão de negociação” são repetidas ao longo de todo o texto.

Estarrecido, o presidente da Sete procurou Bendine para saber o que ocorrera. Ouviu do presidente da Petrobras que o documento enviado não refletia o que eles haviam combinado, e a negociação voltou ao controle da diretora de Exploração. E assim prossegue, por e-mail e em ritmo lento.

Se o contrato não for fechado até janeiro, o dinheiro da Sete Brasil acaba, e ela passa a depender de novos aportes. Por um lado, o fim da empresa seria um alívio para as finanças da Petrobras. Por outro, representaria uma tragédia para os bancos e fundos de pensão, incluindo o Banco do Brasil, que terá de registrar uma baixa de alguns bilhões de reais em seu balanço. Algumas dessas instituições já cogitam processar a estatal.

Oepisódio deixou claro que a relação tensa com o Conselho não é o único desafio interno de Bendine. Dos sete diretores atuais da empresa, apenas o financeiro, Ivan Monteiro, que ele trouxe do Banco do Brasil, é um velho conhecido. Elek, o responsável pela Governança (cargo que Bendine criou), foi recrutado no mercado. Os demais são técnicos da casa, que ascenderam interinamente quando da debandada da diretoria liderada por Graça Foster. Continuam lá até hoje.

Com uma carreira de 37 anos no BB, onde começou como estagiário e saiu como presidente, Bendine é um desconhecido para os petroleiros, que o veem com muita desconfiança. Funcionários de alto escalão reclamam que ele não acompanha as reuniões até o final e o acusam de não ter paciência para as discussões mais longas. “Ele te faz uma pergunta, ouve a resposta por cinco minutos e depois se distrai com o celular”, relatou um deles.

No início de setembro, o presidente recebeu um executivo que assessora a Petrobras em seu gabinete. Falaram por duas horas – sobre os negócios em comum, sobre as dificuldades no ajuste fiscal, sobre o conturbado ambiente político em Brasília, sobre o futuro da economia chinesa. Dois aspectos da conversa variada chamaram a atenção do interlocutor. Primeiro, em nenhum momento Bendine foi interrompido pelo toque do telefone ou por algum assessor. Segundo, o tom relaxado, de quem parecia ter tempo de sobra. “Era como se ele estivesse comandando a empresa do 25º andar”, resumiu (no edifício só há 24 andares).

Subordinados, fornecedores e parceiros comerciais nem sempre encontram Bendine no Rio de Janeiro às segundas e sextas-feiras. É comum nesses dias que ele despache de São Paulo, onde mora sua família, ou, às vezes, de Brasília. Nas internas, o hábito já lhe rendeu o apelido de TQQ – sigla para terça, quarta e quinta. Tornou-se frequente ouvir nos corredores da sede da estatal que, quando Bendine viaja, o comando é assumido pelo verdadeiro titular, Monteiro.

Dentro de poucas semanas, o presidente da Petrobras ainda deve acrescentar mais um compromisso à sua agenda paulista: foi indicado pelo fundo de pensão dos funcionários da empresa, a Petros, a integrar o conselho da BRF, holding que controla as marcas Sadia, Qualy e Perdigão. Deverá receber cerca de 40 mil reais mensais para exercer suas novas funções como conselheiro.

Em meio aos estranhamentos da corporação com o presidente, desperta curiosidade a figura de um senhor de ar bonachão, corpulento e meio calvo, com os cabelos que lhe restam sempre penteados para trás com gel: é Armando Sérgio de Toledo, de 60 anos, desembargador aposentado do Tribunal de Justiça de São Paulo. Portando um crachá de consultor da presidência, ele realiza reuniões com fornecedores, faz encontros com autoridades e cuida da interlocução com o Congresso.

No final de julho, passou a falar pela Petrobras também nas reuniões de um grupo de deputados que discutia a flexibilização da lei anticorrupção, para que fornecedores da estatal envolvidos na Operação Lava Jato pudessem voltar a trabalhar para a companhia. “A Petrobras tem interesse, sim, em separar o CNPJ do CPF. Liberar as empresas para voltarem a ser contratadas. Há uma preocupação em resolver isso o mais rápido possível”, declarou ao Estado de S. Paulo.

Desde então, o desembargador tem se reunido com representantes de estaleiros em dificuldades – como o Eisa Petro-Um, do empresário Germán Efromovich (que está fora da Lava Jato). Depois de entregar cinco navios à Transpetro, o estaleiro parou no início de julho por falta de recursos, deixando outros três inacabados. O Eisa reivindica 384 milhões de reais para concluí-los, mas a Transpetro preferiu cancelar o negócio. “O Toledo está tentando conseguir um acordo, mas até agora não houve nenhum resultado. Ninguém na Petrobras decide nada. Não importa com quem eu fale, a resposta é sempre ‘Eu gosto da empresa, mas gosto mais de mim e do meu CPF’”, diz Efromovich.

Além da esperada ciumeira que provoca pelo fato de assumir tarefas antes reservadas a funcionários da casa, o desembargador chama atenção por seu histórico. Desde 2013, ele é investigado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), o órgão de controle do Judiciário. Suspeita-se que tenha atrasado o andamento de um processo para beneficiar o deputado estadual paulista Barros Munhoz, do PSDB. A acusação, de desvio de recursos, prescreveu em 2012 sem ter sido julgada, depois de três anos parada no gabinete de Toledo. No CNJ, o caso do desembargador segue pelo mesmo caminho. O relatório da ministra Nancy Andrighi está pronto para ser votado desde 30 de setembro de 2014. A decisão de colocá-lo em pauta cabe ao presidente do órgão (e também do Supremo Tribunal Federal), Ricardo Lewandowski, amigo de Toledo desde que ambos integravam o tribunal paulista. Em março passado, Toledo se aposentou para ir trabalhar com Bendine na Petrobras. Duas semanas depois, pediu ao CNJ que arquivasse seu caso, por não ser mais membro efetivo do Judiciário. O pedido não foi acatado.

Apesar do mal-estar interno, Toledo continua firme. Na terceira semana de outubro, podia ser visto em Brasília, em conversas com deputados e senadores, a quem costuma chamar de “irmão” e “meu querido”. Dentre as prioridades daquela semana, uma era acompanhar o desfecho da CPI da Petrobras. Outra, adiar ao máximo a ida de Bendine à Comissão de Assuntos Econômicos do Senado para falar sobre a crise na estatal.

O êxito foi total. Na Câmara, o relatório final da CPI, assinado pelo deputado petista Luiz Sérgio, situou a Petrobras como vítima e não propôs indiciamento de nenhum dirigente que já não estivesse na mira da Lava Jato. O desembargador conseguiu substituir Bendine por Monteiro e Elek, que falam à Comissão na manhã de 3 de novembro, dia seguinte ao feriado de Finados.

Toledo só encontrou freio quando solicitou acesso a documentos que seriam analisados numa reunião do comitê estratégico da Petrobras para deliberar a respeito de uma nova campanha publicitária. Os funcionários a quem o desembargador pediu a papelada se queixaram da intromissão aos conselheiros que integram o comitê. Os documentos não foram fornecidos.

Com o mote “Petrobras de Portas Abertas”, a campanha foi apresentada em meados de setembro. Elaborada pelas agências FCB e Heads, previa gastar até 39 milhões de reais com a exibição de filmetes em que funcionários respondiam a perguntas do público, procurando passar a imagem de que a empresa dialoga com a sociedade. O comitê estratégico considerou que a mensagem da campanha não estava em sintonia com o momento. “E quando começarem a perguntar dos funcionários acusados de corrupção? O que vamos responder?”, questionaram os conselheiros. A Petrobras tem hoje cerca de 800 funcionários sob investigação, dos quais dez foram afastados por envolvimento com o petrolão. Ao final, a campanha não foi aprovada.

Na ocasião, não chegou a ser discutido o fato de a FCB estar sob investigação na Lava Jato. Executivos da agência já foram denunciados por pagamento de propina ao deputado petista André Vargas, por contratos na Caixa Econômica Federal e no Ministério da Saúde. Seguindo a pista fornecida por um delator, os procuradores do caso agora apuram se os 311 mil reais que a FCB repassou a Vargas em fevereiro de 2014, por meio de empresas subcontratadas pela agência, foram uma forma de recompensa pelo contrato fechado três semanas antes com a Petrobras. Orçado em 110 milhões de reais para o primeiro ano, o contrato foi prorrogado até 2016 e hoje soma 224 milhões. A Petrobras diz que a FCB ainda vai passar por um “processo de verificação de integridade”. E que por enquanto o contrato continua valendo.

Dias depois da reprovação da primeira campanha publicitária, num sábado pela manhã, os conselheiros receberam uma mensagem do presidente interino do órgão, o professor de contabilidade da Universidade de São Paulo Nelson Carvalho, que substitui Murilo Ferreira. Ele dizia estar atendendo a um pedido de Bendine para que os colegas o “autorizassem a autorizar”, de forma extraordinária e por e-mail mesmo, outra campanha, também elaborada pela FCB. Desta vez, tratava-se do patrocínio ao Campeonato Mundial de Fórmula 1.

Avaliada em 75 milhões de reais, a despesa estava acima do teto para despesas da área de marketing, e por isso precisava do aval do Conselho. A diretoria recomendava a aprovação, argumentando que a Fórmula 1 tinha tudo a ver com o público-alvo da Petrobras e alto potencial de retorno. A urgência devia-se ao fato de que a TV Globo, que transmite o evento, fecharia na segunda-feira as cotas de patrocínio. Cinco conselheiros – a maioria, já que a licença do presidente deixou o colegiado com apenas nove membros – vetaram a proposta. Consideraram um gasto desnecessário para o momento crítico da estatal.

Ivan Monteiro dos Santos é um homem alto, magro, com boa compleição física para o vôlei de praia que costuma praticar nos fins de semana, no Leblon. Quietão e cordial, ele se acostumou a situações de estresse como executivo do Banco do Brasil. Desde que assumiu a diretoria financeira da Petrobras, no entanto, já foi atendido três vezes pelo serviço médico da empresa, com sintomas característicos de estafa. Por alguns dias, teve de tomar um remédio para dormir. Mesmo para um profissional experimentado, desatar o nó financeiro da estatal não é missão simples. Desde maio, quando foram definidas as perdas do balanço de 2014 – 6,2 bilhões de reais com a corrupção do petrolão e outros 44,6 bilhões de reais em queda no valor dos ativos –, ficou patente que a Petrobras precisava com urgência de dinheiro novo.

De lá para cá, Monteiro obteve algumas vitórias. Rolou as dívidas com o seu ex-banco, o BB, e com o Bradesco. Trouxe mais 12 bilhões de dólares da China. Vendeu quatro plataformas para colocar o dinheiro no caixa, arrendando-as em seguida. Vendeu mundo afora mais 2,5 bilhões de dólares em títulos com vencimento em 100 anos – operação muito rara, interpretada no mercado como uma demonstração de força. Arrecadou, ao todo, 58 bilhões de reais. Com isso, a Petrobras chegou ao início do segundo semestre com 96 bilhões disponíveis e a previsão de atravessar 2016 sem necessidade de mais recursos.

O cenário, contudo, agravou-se radicalmente desde junho. O dólar disparou e o Brasil perdeu o selo de bom pagador. O mau humor dos investidores, expresso nos comentários pessimistas do performático Jim Cramer, fez com que a estatal suspendesse a oferta de ações da BR Distribuidora e a emissão de mais 3 bilhões de dólares em títulos, prevista para outubro. Nem mesmo o aumento de 6% aplicado à gasolina e de 4% para o diesel ajudou a animar o mundo financeiro. O dinheiro está secando.

Cortar custos e vender ativos tornou-se, mais do que nunca, imprescindível. Cortes estão sendo feitos, mas desfazer-se do patrimônio não tem sido uma tarefa fácil para a Petrobras. Em junho, a companhia informou que pretendia arrecadar 15 bilhões de dólares até o final de 2016. Do total, 3 bilhões de dólares viriam ainda em 2015, e 12 bilhões no ano que vem. No início de outubro, porém, a empresa reconheceu que só deve colocar 700 milhões de dólares no caixa este ano. A meta ficou para 2016.

Se o recuo passa uma imagem ruim para o público externo, o quadro que os envolvidos na missão descrevem é ainda mais complicado. Conversei com representantes de dois bancos com mandato para vender ativos e dois dirigentes de petroleiras que avaliaram comprar campos de petróleo da estatal. Eles relatam obstáculos variados para fechar negócios. Um dos banqueiros encontrou imensa dificuldade para marcar reuniões em nome de um cliente interessado em ativos na América Latina. No início de outubro, a petroleira estatal argentina YPF desistiu de comprar uma participação de 67% na subsidiária local da Petrobras, alegando não ter chegado a um acordo em torno do preço. Outro empresário desistiu de uma área na Bacia de Campos depois de constatar que os dados apresentados não levavam em conta fatores como a existência de água no subsolo, que poderia afetar a produção e alterar os custos. “Não dava para calcular meu retorno financeiro com o material que eles me deram. Como o pessoal da Petrobras é muito competente, fiquei com a impressão de que estavam sabotando o negócio”, disse o investidor.

De fato, um dos executivos que assessora o plano de vendas na área de exploração me disse que recebeu a orientação de diminuir o ritmo. Segundo ele, como a cotação do petróleo está muito baixa, os técnicos da companhia temem ser acusados no futuro de ter vendido as áreas a preço de banana. “A vida de uma petroleira é comprar e vender ativos para equilibrar o portfólio entre a exploração e a produção. A Petrobras passou a maior parte de sua história comprando. Eles não gostam de vender”, disse-me o executivo de uma multinacional bastante atuante no Brasil.

Reclamações sobre as dificuldades em negociar com a Petrobras chegaram aos conselheiros, que, preocupados, chamaram a gerente responsável pela área, Isabela Mesquita Carneiro. Ela foi franca. Reconheceu que os petroleiros têm resistência a se desfazer de patrimônio, mas afirmou que, aos poucos, isso está mudando. Quando dividi a informação com um dos banqueiros que assessora a estatal, ele balançou a cabeça: “Só espero que a ficha desse pessoal caia logo. Por enquanto, eles ainda se comportam como quem não tem nenhum senso de urgência.”

“Quão longe está o muro?” Era essa a pergunta que os analistas de investimento do HSBC tentavam responder num relatório sobre a Petrobras distribuído no final de setembro. Analistas de mercado gostam de dar títulos engraçadinhos a seus boletins, mas não é comum que eles tenham tom catastrófico. Em 2013, o mesmo time do HSBC já havia publicado outro texto, intitulado Faith no More (“Acabou a fé”). Nele, afirmavam que o aumento do endividamento, a interferência excessiva do governo e a estagnação na produção haviam desencadeado uma trajetória nociva. Agora, sustentavam, a situação só se agravara. E, respondendo à pergunta-título, afirmavam: “O tempo está se esgotando e o muro está ficando muito próximo.”

Em todas as conversas que tive nos últimos meses, ouvi mais ou menos a mesma coisa, de diferentes formas. “É difícil imaginar que a Petrobras vá declarar falência ou algo parecido. Mas a dinâmica, hoje, é a de uma empresa quebrada”, diz o engenheiro e consultor Adriano Pires, do Centro Brasileiro de Infraestrutura. Entre os indicadores que reforçam essa convicção está o tamanho do endividamento de curto prazo. Dos 100 bilhões de dólares que a Petrobras deve na praça, 12 bilhões vencem em 2016, outros 12 bilhões em 2017, e mais 44 bilhões entre 2018 e 2019. Os analistas estimam que, sem novos aportes, os recursos que a Petrobras tinha em caixa no final de junho durariam, na melhor das hipóteses, até outubro do ano que vem. Se o real continuar se desvalorizando, pode acabar antes.

O que vai acontecer então ainda é mistério, embora o receituário de soluções seja conhecido: aumentar preços de combustíveis; decretar moratória branca a credores e fornecedores e abrir uma renegociação geral das dívidas; ou receber nova injeção de recursos do Estado. Nenhuma dessas alternativas pode ser implementada sem sofrimento ou danos colaterais.

Caso a companhia queira voltar ao padrão tradicional de endividamento, precisaria fazer um reajuste de 60% nos combustíveis – o que, só para efeito de comparação, se aplicado de uma única vez, provocaria alta de pelo menos 2,8 pontos percentuais na inflação. Os efeitos de uma moratória seriam ainda mais desastrosos. O sistema bancário tem cerca de 70 bilhões de reais em créditos a receber da companhia. O BNDES, outros 51 bilhões. E a cadeia de fornecedores, mais 30 bilhões de reais. Como ninguém imagina a Petrobras causando um abalo sísmico de tal magnitude na já claudicante economia brasileira, resta, como saída, o cofre do governo. Em Brasília e no mundo financeiro, todos acreditam que será essa a solução mais provável.

No mercado, disseminam-se recomendações como a feita no início de outubro pelos analistas de mercados emergentes do Credit Suisse, em teleconferência global com os investidores: que comprassem títulos da dívida da Petrobras e vendessem os papéis da dívida brasileira, já que, em algum momento, o governo vai ter de socorrer a empresa. A aposta geral é a mesma: a Petrobras é muito grande para quebrar.

Aldemir Bendine estava amuado no final de tarde de sexta-feira, 23 de outubro. O cenário continuava nebuloso. As ações experimentavam ligeira queda. A companhia acabara de confirmar ao mercado o cancelamento da oferta de ações da br. O governo já considerava reconhecer um déficit de cerca de 60 bilhões de reais em suas contas, o que dificultaria ainda mais um futuro socorro à Petrobras. Não bastasse isso, lá se iam dez horas de reunião de conselho, e o debate continuava, interminável.

Pela primeira vez, a reunião não acontecia no edifício-sede, mas em um prédio no centro da cidade para onde a diretoria se mudara por causa de uma reforma. A sala nova era um pouco menor, e parecia ainda mais apertada depois de tanto tempo de confinamento. Alguns dos dezenove conselheiros já haviam deixado o local. A lista de assuntos tratados era extensa, mas as questões mais difíceis tinham sido deixadas para o final.

O cansaço de Bendine começou a se converter em irritação quando entrou em pauta, mais uma vez, a transformação dos gerentes em diretores estatutários da empresa, medida defendida por ele. Toda vez que se discutia o assunto, surgiam críticas – “Imagina uma companhia com tantos problemas de credibilidade promover um monte de gente a diretor”, alguém disse. “Vocês estão fazendo confusão por coisa boba”, reclamou Bendine. Nada, mais uma vez, foi decidido.

O caldo entornou de vez na discussão seguinte, sobre as famigeradas campanhas publicitárias. O CEO insistiu no patrocínio à Fórmula 1, aquele mesmo que já fora vetado por e-mail num sábado, semanas antes. Retomou o tema com o pretexto de que a TV Globo reabrira o prazo. Defendeu novamente ser uma boa oportunidade de difundir a marca da Petrobras, e acrescentou que o preço oferecido pela emissora era muito atraente, o mais barato possível. Nada feito, disseram os conselheiros. “A melhor propaganda que a Petrobras pode fazer de si própria é sanear suas finanças”, sentenciou Nelson Carvalho, o presidente interino do Conselho.

Antes que a reunião terminasse, Bendine ainda tentou mais um lance: o aval do Conselho a um plano de comunicação para a internet e redes sociais. Tratava-se de uma adaptação da campanha da FCB e da Heads, também já vetada. Desta vez, não se falava em “portas abertas”, como antes. Sugeria-se que os filmetes com funcionários da estatal fossem exibidos só na rede, e que Bendine fizesse visitas institucionais a veículos de comunicação, para divulgar os avanços na companhia. Os conselheiros, porém, não estavam satisfeitos e continuaram a bombardear a diretoria com perguntas. Vendo que a discussão iria se estender, Carvalho decidiu adiar a questão para outro dia. Foi a gota d’água para Bendine. “Mas isso é uma hipocrisia! Vocês agora vão começar a rediscutir coisas que já estavam aprovadas? Não vai ter comunicação na Petrobras? É isso? Então não vai ter comunicação”, disse, nervoso, num tom de voz alto, já se levantando da cadeira. “Isso é uma palhaçada!” E saiu, batendo a porta. Os conselheiros se entreolharam, pasmos, e o silêncio tomou conta da sala por um tempo. O assunto permanece indefinido.

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